“סיילו” הוא מצב שבו צוות או מחלקה פועלים כמערכת סגורה, עם מטרות, תהליכים ותקשורת פנימית משלהם, במנותק מיתר חלקי הארגון. רוב הארגונים סובלים בצורה כזו או אחרת מתופעת הסיילויים שהיא מנגנון התנהגותי אנושי טבעי ומשלמים על כך מחירים עסקיים משמעותיים. כראייה, מחקר שנעשה ע”י Nailah Herbert בשנת 25 הראה כי:

Silos costs organizations one day in each work week

הסיבות להיווצרות סיילויים :

1. תרבות ארגונית המעודדת תחרות פנימית על פני שיתוף.
2. דימיון המעודד התכנסות – אנשים נוטים לעבוד בצמוד למי שדומים להם בתפקיד או במחלקה ומתקשים לגשר בין תחומי מומחיות שונים.
3. תהליכי עבודה מרחוק – בתקופת הקורונה מיקרוסופט ערכה מחקר שהראה כי עבודה מרחוק ו/או היברידית גם היא מייצרת חיבור יותר פנים ציוותי.

כתוצאה מכך נוצרות “ממלכות” נפרדות כשכל יחידה עוסקת במטרותיה, יעדיה, המומחיות שלה ואינה רואה את התמונה הכללית. כשלאורך זמן אין מודעות וטיפול בשבירת הסיילויים, התופעה משתרשת והופכת לדרך שבה הארגון עובד.

האתגרים והשפעות השליליות של סיילויים

הימצאות סילויים מביאה לשורה של אתגרים תפעולים ותרבותיים בארגון. להלן כמה מן ההשלכות:

• תקשורת לקויה ומידע אבוד: כאשר צוותים לא משתפים מידע זה עם זה, נוצרים חוסרים במידע זמין. לעתים קרובות אנשים מגלים באיחור מידע חיוני, או שדברים “נופלים בין הכיסאות”. חוסר בתקשורת בין-מחלקתית מוביל לאי-הבנות, לחוסר בתיאום ציפיות ולמסרים סותרים.
• כפילויות ובזבוז משאבים:  יחידות עשויות “להמציא את הגלגל מחדש” כי הן אינן מודעות למה שיחידות אחרות מפתחות. תופעה זו מביאה לבזבוז משאבים. נושאים מסוימים מקודמים יותר מפעם אחת ואחרים נזנחים. חוסר התיאום גם פוגע בתהליכי העבודה – כל יחידה מפתחת שיטות וכלים משלה, מה שמקשה על יצירת תהליכי עבודה סטנדרטיים בארגון. בין היתר יכול לייצר עיכובים בירוקרטיים ואף ירידה בפרודוקטיביות.
• מטרות ויעדים פר יחידה וקונפליקטים:  בהיעדר ראייה ארגונית אחידה, לכל יחידה יעדי הצלחה משלה ומטרות ייחודיות שלאו דווקא משותפות עם יתר היחידות. כך נוצר מצב שיחידות מתחרות על משאבים או תשומת לב, במקום לשתף פעולה. סיילויים מעודדים אף פוליטיקה ארגונית, “מלחמות טריטוריה” בין מנהלים על תחומי אחריות ותקציבים. אווירה כזו פוגעת באמון בין חלקי הארגון ויוצרת מתחים שמסיטים את הפוקוס מביצוע המשימה המשותפת.
• בלימת חדשנות ויצירתיות:  חדשנות אמיתית מתרחשת לרוב בין ממשקים – כשידע ורעיונות ממקומות שונים נפגשים. בעבודה מבוססת סיילויים, ההזדמנויות למפגש כזה מצטמצמות מאוד. יחידות שפועלות בבידוד נוטות לחשוב בתוך “המסגרת” המוכרת, בלי לקבל השראה מבחוץ. כמו כן, הארגון מפסיד נקודות מבט מגוונות ופתרונות יצירתיים.
• ירידה במידת המחוברות ופגיעה בחוויית העובד:  עובדים הכלואים בתוך “בועה” יחידתית נוטים לאבד קשב לאירועים והתפתחויות בכלל הארגון. הם רואים את תרומתם הצרה שלהם ושל יחידתם ואינם מבינים איך עבודתם מתקשרת לחזון הגדול – מה שעלול להפחית מוטיבציה ותחושת משמעות. לא מפתיע אם כן שמחקרים מצביעים על כך שמנטליות סיילו מורידה את מורל העובדים ואת רמת המעורבות שלהם בעבודה.
• פגיעה בחוויית הלקוח ובביצועים עסקיים:  סיילויים לא רק מורגשים בתוך הארגון. גם לקוחות עשויים להיפגש בהם. מסרים שיווקיים לא אחידים, שירות לקוחות שלא מעודכן ע”י צוותי מוצר, או מכירות שלא מתואמות עם התמיכה – כל אלה יוצרים חוויה מקוטעת ללקוח.

האתגרים לעיל ממחישים שסיילויים יוצרים מחסומים המאתגרים את הארגון בכל הרמות – מהתנהלות יומיומית ועד מימוש אסטרטגיה.

ולסיכום, תרבות סיילו פוגעת בשיתוף פעולה, בחדשנות, בתקשורת, במחוברות לארגון ובאיכות הביצועים.

פתרונות רשתיים לשבירת סיילויים

ניתוח רשתות ארגוניות (ONA) היא אחת מהדרכים האפקטיביות למפות את תופעת הסיילויים, לייצר מודעות ואף לייצר בה שינוי. עולם הרשתות מאפשר לארגונים למפות את מערכות היחסים הבלתי פורמליות בין יחידות, מנהלים ועובדים. בין היתר ניתן לקבל מדדים לגבי ה”כוכבים” ברשת, ה”קונקטורים”, “צווארי הבקבוק”  היחידתיים והאישיים ובאמצעותם לייצר שינוי של ממש באופן שבו היחידות מתקשרות זו עם זו.

רשתות ארגוניות מאפשרות לסייע בשבירת סיילויים על ידי:

1. שיפור זרימת המידע – המובילה לתגובה מהירה לשינויים, קבלת החלטות מבוססת נתונים ושיתוף פעולה אפקטיבי.
2. יצירת סינרגיה  –מאפשרת פתרונות חכמים ויצירתיים ממגוון תחומים ומומחיות.
3. ייעול המשאבים ואופטימיזציה של העבודה.
4. שיפור הגמישות הארגונית  –היכולת להתעדכן במהירות בשוק המשתנה.

שבירת סיילויים – אז איך עושים את זה?

להלן מספר עקרונות ופעולות מפתח מומלצים:

גיבוש חזון ויעדים משותפים (“צוות אחד”):  ההנהלה הבכירה צריכה להציב חזון מאחד ולנסח מטרות-על ארגוניות הברורות לכל הדרגים. יש לוודא שכל צוות מבין איך יעדיו מתחברים ליעדים אסטרטגיים רחבים יותר. על המנהלים לדבר בקול אחד על חשיבות שיתוף הפעולה. כאשר עובדים חווים שמנהיגי הארגון פועלים כצוות מלוכד ומתגמלים הישגים משותפים, הם יאמצו דפוס דומה. חשוב לרתום את כולם לאותו חזון: לקיים שיחות תקופתיות, לשתף בהצלחות שנבעו משיתוף בין יחידות ולהזכיר תדיר את ה”יעד המשותף”. שקיפות לגבי כיוון הארגון והתקדמותו יוצרת תחושת מסע משותף.

ובשימוש ברשתות: תארו לעצמכם מצב שבו יש שתי מחלקות שהסמנכ”לים המובילים אותם מבינים את המטרות המשותפות ועובדים טוב ביחד, אך זה לא מחלחל כלפי מטה. המנהלים בכל מחלקה משתפים פעולה בעיקר בתוך עצמם ו”נלחמים” ביחידה האחרת מתוך נקודת מבט של מטרות המחלקה שלי.

כדי להרחיב ולייצר התבוננות משותפת על המטרות, פיתח צוות StepAhead משחק שיאפשר למנהלי המחלקות: לחשוב על המטרות האישיות, מטרות היחידות ומטרות הארגון, לייצר שיח פתוח על הנושא ולעבוד בהתאם למטרות האלה.

לקבלת פרטים על המשחק לחץ כאן –  Connecting the Dots

מבנה ותהליכים חוצי-ארגון: שינוי המבנה למבנה יותר “שטוח” ופישוט התהליכים כך שהעבודה בין היחידות תהיה פחות בירוקרטית, תאפשר שינוי בעבודת הסיילויים. אחת מהדרכים האפקטיביות לשיטוח עבודת הארגון, היא לייצר צוותים ועבודה פרוייקטלית בין יחידות. ניתן לייצר צוותי עבודה מתחומים שונים סביב פרויקט או אתגר ספציפי שהארגון מתמודד אתו. לייצר כוח מוביל הטרוגני שעובדיו מגיעים מיחידות שונות. לייצר תוכניות רוטציה, בהן עובדים מיחידה אחת עובדים זמן קצר ביחידה אחרת כדי ללמוד את עבודתה ולהביא זווית אחרת ליחידה שלהם ועוד.

כמו כן, ניתן לייצר יוזמות חוצות ארגון המעודדות עובדים ומנהלים מיחידות שונות להתנסות יחד בקבוצות חדשנות, קידום אג’נדות ארגוניות ייחודיות ועוד. לצורך בחירת המשתתפים נשתמש במתודולוגיה הנקראת “לערבב את הקלפים”, כלומר, חלוקה ספונטנית שתאפשר יצירת קשרים לאו דווקא טבעיים בארגון.

ובשימוש ברשתות: ניתן להתבונן על החיבור הרשתי לבניית צוותים באמצעות מודל CDM (Connected Diversity Model) המבוסס על נוסחה שפותחה ע”י דייגו גומז-זרא (Gómez-Zará) ועמיתיו משנת 2022. בסיס המודל הוא הרעיון שצוותים המורכבים מחברים בעלי רקע וכישורים מגוונים נוטים לפתור בעיות מורכבות בצורה יצירתית יותר מצוותים הומוגניים. במקביל, צוותים עם חברי צוות שלהם קשרים רשתיים ואמון הם בעלי סיכוי גבוה יותר לייצר שיתוף פעולה מוצלח – עובדים נוטים לעבוד יותר עם אנשים שמוכרים להם. לפי המודל יש לשלב בין שני היעדים: מקסימום גיוון ומקסימום קישוריות בתוך הצוות.

כדי לבחור את העובדים המתאימים למשימה השתמשנו ראשית במיפוי הרשתי, ומכאן המשכנו בהתבסס על מודל העבודה CDM לפיתוח צוות משימה רב תחומי.

עקרונות מפתח :

• גיוון בהתייחס למטרת הצוות
• דגש על קשרים מקצועיים קיימים
• גיבוש צוות מונחה רשת
• שיתוף פעולה עם דגש על יכולת הסתגלות מהירה
• זרימת ידע וסינרגיה

להמשך קבלת מידע על מאפייני צוותים מגוונים ומבוססי רשת, סוגי צוותים, תהליך בניית הצוות ועוד לחצו על מודל – Connected Diversity Model (CDM)

שיפור העברת מידע וטיפוח תרבות של אמון ושיתוף :

1. שיפור העברת מידע פנים ארגוני – תקשורת פתוחה היא הדבק שמונע עבודה עפ”י סיילויים. ודאו שקיימים ערוצי תקשורת ישירים ונגישים בין יחידות. ניתן לצורך כך להשתמש בפלטפורמות שיתוף ידע, פורומי דיון פנימיים קבועים ופיתוח התבוננות רשתית א-פורמלית על דרך העברת המידע.
2. טיפוח תרבות של אמון, שיתוף ובטחון פסיכולוגי – ללא תרבות תומכת מבוססת אמון, שינויים מבנים יהווה אתגר כמעט בלתי אפשרי לארגון. על הארגון לטפח אווירה שבה שיתוף פעולה הוא ערך מהותי, שבו העובדים מרגישים בטוחים לשתף ברעיונות, גם מעבר לגבולות תפקידם. אחד היסודות לכך הוא ביטחון פסיכולוגי – עובדים צריכים להרגיש שהם לא ייענשו או ייפגעו אם יודו בכישלון, יציגו שאלה “טיפשית” או יעבירו ביקורת בונה. מנהלים יכולים ליצור ביטחון כזה על ידי עידוד שקיפות ופתיחות, מודלינג לשיתוף ב”טעויות”, בקשה למשוב מהעובדים, בקשה לקבלת מידע של “מה שלא עובד”, שיתוף חברי הצוות בתהליכי קבלת החלטות ועוד.

ובשימוש ברשתות: ניתן באמצעות מיפוי רשתות העברת מידע, מקצועיות, אמון וביטחון פסיכולוגי, לקבל מפות של הקשרים בנושאים הספציפיים האלה. בעקבות הזיהוי והמיפוי ניתן לשים דגש על הקשרים הבין יחידתיים הדורשים חיזוק. יתכן שנמצא כי מבחינה מקצועית ישנו שיתוף פעולה רב בין שתי יחידות ומבחינת האמון והביטחון הפסיכולוגי החיבורים בין אותן שתי יחידות הוא נמוך. במקרים כאלה, ננסה לרתום את הרשת המקצועית שעובדת היטב על מנת לייצר רשת אמון וביטחון פסיכולוגי חזקה יותר.

לקבלת מידע על עבודה בעקבות מיפוי רשתי לחץ כאן StepAhead Survey

מחויבות ומעורבות הנהגה בכל הרמות: ההנהלה צריכה להפוך את תהליך שבירת הסיילויים לעדיפות אסטרטגית ולתקשר זאת באופן עקבי. חשוב להעמיד משאבים (זמן, תקציב, מערכות) למהלכים שצוינו לעיל, ולא לראות בהם “עוד פרויקט צדדי”. למעשה, אף שקרוב ל-80% מהחברות מזהות את בעיית הסיילויים, רק 54% מהן הציבו את שבירתם כעדיפות עליונה, ורק 20% מרגישות שיש להן את הכלים והידע לייצר שינוי בנושא זה.

ובשימוש ברשתות: נשים דגש על חשיבות המנהיגות הרשתית -מנהיגות היא היכולת להוביל קבוצת אנשים לכיוון מטרה מסוימת. מנהיגות רשתית היא היכולת של כל מנהל/עובד להתבונן ולנהל את הקשרים הקיימים שלו ואלו שהיה רוצה לפתח בארגון ומחוצה לו לטובת השגת המטרה הארגונית. מנהיג רשתי מייצר סביבת עבודה המבוססת על אוטונומיה, העצמה, אמון, שיתוף ושיתוף פעולה. אחד התפקידים החשובים של המנהיג הרשתי היא לעזור לאחרים להפוך להיות מנהיגים רשתים, לפתח כל הזמן את הרשת שלהם בתוך הארגון ומחוצה לה לטובת השגת המטרה הארגונית.

כוחה של מנהיגות רשתית היא בעובדה שאין הובלה אחת אלא רשת שלמה שמובילה את הארגון. אחת הדרכים לפיתוח המנהיגות הרשתית בארגון היא להשתמש במתודולוגיה של מנטורינג דו כיווני המבוסס על מנהיגות רשתית. מנטורינג דו כיווני מייצר חיבורים ושיתופי פעולה שלא היו לפני כן תוך דרישה מהמשתתפים משני הצדדים להתבונן על דרך ניהול היחסים בארגון. בתהליך שכזה נכלו 3 סוגי מנטורינג:

• Senior Mentoring: חיבור מנהיגים צעירים למנהלים מנוסים שילמדו אותם כיצד לבנות רשתות ולהשפיע דרכן.
• Reverse Mentoring : חיבור מנהיגים ותיקים למנטורים צעירים שיסייעו בהבנת טכנולוגיות חדשות ודינמיקות רשתיות.
• On going developing: הצבת מנהיגים בתוכניות ליווי עם דגש על חיזוק נקודות חולשה, פיתוח מיומנויות שיח רשתיות ושיפור השפעה ללא סמכות פורמלית.

לקבלת מידע על פיתוח מנהיגות רשתית באמצעות מנטורינג לחץ כאן מנטורינג דו כיווני

לסיכום, עבודה מתוך סיילויים נפרדים, עלולה להוריד את רמת הפרודוקטיביות של הארגון ודורשת לכן התערבות ברמות שונות. ההתערבות הזו אינה יכולה להיות חד פעמית ודורשת מהנהלת הארגון לקדם באופן קבוע את נושא שבירת הסיילויים. הכלי הרשתי מתחבר לכל אחד מהפתרונות הקיימים כיום וממנף אותם. הוא מאפשר לארגונים לייצר מערך יחסים בין סיילויים ולבנות רשתות חוצות ארגונן חזקות יותר.